Étiquette : _Gestion de projet

Je vous propose de démarrer une série de billets sur les bases de la gestion de projet. On va débuter tranquillement avec la méthode que l’on rencontre le plus souvent : la méthode en cascade. Puis par la suite je ferai un focus sur les missions du Chef de projet.

Méthodologie en cascade

Etape par étape, sans retour en arrière.

Etapes :

• Initialisation
• Lancement
• Conception
• Production
• Exploitation et maintenance

Initialisation

Vérifier la faisabilité du projet (cadrer / estimer).
Outil : la note de cadrage, c’est un document de synthèse qui pose les objectifs du projet. Elle permet :

• de reformuler le besoin ;
• d’identifier les risques techniques, externes ou juridiques

La note de cadrage doit être validée par le client.

Lancement

Le lancement permet de clarifier et approfondir le besoin, d’élaborer les documents et d’attribuer les tâches aux acteurs du projet.

Clarifier et approfondir le besoin

• Quel(s) cible(s) ?
• Quelles pratiques du client (va-t-elle s’adapter au produit à fournir ?)
• Quel contenu ?

Définir et lister toutes les fonctionnalités à faire valider par le client.
Démarrer la production -> estimation du temps par tous les interlocuteurs.
Le Chef de projet constitue le Cahier des charges qui contient :

• La Note de cadrage ;
• La liste des fonctionnalités ;
• Le planning et attribution des tâches.

Conception : formaliser le produit

Définir et organiser les contenus

• Arborescence ;
• Charte éditoriale (titre et libellés des catégories) ;
• Plan de référencement (mots clefs) ;
• Charte graphique et ergonomique ;
• Wireframes ;
• Maquette travaillée par le graphiste ;
• Fonctionnalités du point de vue du visiteur ;
• Spécifications techniques.

Production

Le Chef de projet vérifie que le développement correspond au Cahier des charges. Il teste chaque fonctionnalité suivant le Cahier de test.
Le Chef de projet rédige le Cahier de recette à présenter au client pour validation.
Le PV de recette à faire signer au client :

• avant la mise en ligne ;
• après la mise en ligne.

Exploitation et Maintenance

Maintenance évolutive (lots supplémentaires)
Maintenance corrective (garantie)

Lorsqu’un projet est terminé, il est important de procéder à un post-mortem. C’est en effet l’occasion d’évaluer ce qui a été bien fait, ce qui n’a pas été bien fait, l’effet sur les résultats et les recommandations d’amélioration dans la gestion des projets similaires et processus associés.

Domaines couverts par un post-mortem de projet

Un post-mortem typique comprendra les éléments suivants :

Résumé du projet / Objectifs

Un résumé bref mais succinct de ce que le projet visait à réaliser et des résultats souhaités. Ceci est important afin de donner un point de référence pour les recommandations, en particulier pour toute personne qui utilise l’étude comme une contribution à l’estimation et à la mise en place d’un projet similaire dans le futur.

Ressources du projet

Cela devrait inclure les rôles et les responsabilités du sponsor et de l’équipe de projet. Là encore, cela est utile pour comprendre les recommandations et pour définir rapidement les besoins en ressources pour des projets similaires.

Produits livrables

Description et résultats de toutes les prestations clés du projet. Cela permettra d’analyser, dans le cadre de l’examen, les raisons pour lesquelles certaines prestations se sont bien déroulées (afin que l’approche puisse être dupliquée) et les raisons pour lesquelles certaines ne se sont pas bien déroulées (afin que l’on puisse tirer des leçons des erreurs et ne pas les répéter).

Coûts

Détails complets des coûts du projet et de la performance du projet par rapport au budget. Tout dépassement doit être expliqué afin d’en comprendre la cause.

Avantages

Tous les détails des avantages et s’ils ont été obtenus. Explications sur les cas où ils n’ont pas été atteints.

Calendrier / Plan

Détails complets des performances par rapport au plan, en soulignant les points faibles de la planification (et les raisons) et les points clés qui n’ont pas été atteints en raison d’un glissement de périmètre, etc…

Application de la méthodologie

L’examen doit évaluer dans quelle mesure le projet a suivi la méthodologie définie. Les faiblesses dans l’application, les points sur lesquels la méthodologie peut être améliorée, etc…

Constatations et recommandations

La section la plus importante. Sur la base de l’examen, il y aura un certain nombre de conclusions et de recommandations d’importance variable. Celles-ci doivent être clairement saisies et acceptées par toutes les parties.
Ensuite, les conclusions doivent être distillées afin que les thèmes clés puissent être communiqués aux projets existants et nouveaux, de manière à éviter les erreurs. Si vous ne procédez pas à cette étape, il n’y a aucun intérêt à passer le temps nécessaire à la réalisation de l’examen post-mortem du projet.

Difficulté pour réaliser le post-mortem projet

Malheureusement, ces examens ne sont entrepris qu’une fois le projet terminé. Il n’est donc pas inhabituel que le sponsor ait déplacé son attention vers d’autres questions urgentes et que l’équipe projet ait été dissoute et affectée à d’autres projets ou, dans le cas des contractants, prestataires et des consultants, qu’elle se soit retirée de l’organisation.

Par conséquent, si le sponsor et les ressources ont changé et se concentrent sur une nouvelle activité, il peut être extrêmement difficile de mener et d’achever l’examen post-mortem.

Rôle du PMO dans un post-mortem de projet

L’examen post-mortem d’un projet est un domaine dans lequel le PMO joue un rôle très actif :

• Définir le processus de l’examen,
• Assurer la cohérence entre les examens,
• Calendrier des révisions,
• Veiller à ce que les examens aient lieu,
• Convenir des thèmes et des messages clés à communiquer,
• Tenir une base documentaire et un registre de tous les examens.

Conclusion

L’examen post-projet est un outil très puissant et très perspicace pour une organisation. Le PMO joue un rôle très important dans la gestion du processus et la création de valeur en améliorant la maturité de l’exécution du projet en réduisant la répétition de problèmes similaires.

Lors d’un précédent billet, je vous ai présenté la méthode en cascade utilisée dans la gestion de projet.

Aujourd’hui, je vous propose de faire un focus sur les missions du chef de projet : délimiter le périmètre du projet, concevoir le projet, piloter le projet grâce aux indicateurs et KPI et coordonner les tâches et les acteurs du projet.

Pour finir, je ferai une petite introduction sur les compétences du Chef de projet.

Fonctions du Chef de projet

• Délimiter : analyser, comprendre et cadrer le projet ;
• Concevoir et imaginer le nouveau produit ;
• Piloter ;
• Coordonner les tâches et les acteurs du projet.

Délimiter

Définir le périmètre du projet permet :

• de faire l’inventaire de l’ensemble des résultats attendus par le client ;
• d’avoir une vision partagée avec le client et l’équipe projet.

Outils : Note de cadrageet Spécifications fonctionnelles.

La Note de cadrage

La Note de cadrage a pour objectif d’expliquer le besoin du client et présente :

• les enjeux ;
• les objectifs ;
• les cibles ;
• le budget ;
• les délais.

Conseils sur les actions à mener :

• étudier la concurrence ;
• lister les forces et faiblesses du client ;
• prendre en compte l’existant ;
• définir les cibles pour définir les archétypes.

Spécifications fonctionnelles

Dans ce document sont listé les fonctionnalités en terme de service rendu.
Pour chaque fonctionnalité, on présente ce qu’on peut faire ou ne pas faire avec ce service et éventuellement les contraintes (ex : paiement en ligne doit être effectué sur un site sécurisé et dans ce cas, dispose-t-on du certificat SSL ?).
On propose des fonctionnalités pour répondre au besoin (ex : une newsletter pour communiquer avec les utilisateurs).

Concevoir le projet

Réaliser l’architecture (livrable -> arborescence).
Réaliser les contenus (zoning, wireframe, maquette)
Rédiger les spécifications fonctionnelles :

• soit il suffit de commenter directement la maquette ;
• soit en créant un document qui liste les fonctionnalités (ex : champ de saisie -> autocomplétion ?).

Piloter le projet

Le pilotage du projet se fait en suivant les indicateurs :

• Nombre de jours utilisés par rapport au budget ;
• Réalisation d’un livrable ;
• Réalisation d’une tâche ;
• Avancement de la tâche.

Outils : le Planninget le Budget.

Planning

le Planning doit comprendre tous les pôles de compétence (graphisme, développement, …). Il doit être découpé en tâches attribuées aux différents acteurs du projet.
Le Planning doit être au maximum détaillé pour le client pour qu’il voit bien les différentes actions qui sont mises en oeuvre. Il pourra ainsi faire un parallèle avec le budget. Le planning participe à la compréhension du projet.
Il est tout à fait possible de gérer un planning pour le client et un autre plus détaillé pour les équipes.

Budget

Les enjeux et contraintes :

• poser un budget avant de démarrer ;
• tenir le budget dans l’enveloppe initialement prévu ;
• Livrable à collecter sans forcément les réaliser.

Cahier des charges techniques

• L’existant ;
• L’hébergeur ;
• La sécurité ;
• Le format.

Charte ergonomique

• Système de navigation ;
• Agencement des pages ;
• Conception des formulaires ;
• Traitement des attentes ;
• Gestion des erreurs ;
• Charte éditoriale.

La Charte ergonomique doit montrer la cohérence entre les différentes pages et présente les :

• Principes rédactionnels ;
• Le ton du site.

Elle permet de vérifier que ces livrables correspondent à l’attente du client.

Coordonner

• Transmettre l’information ;
• Lancer et superviser les tâches ;
• Informer des changements ;
• Travailler avec différents acteurs.

Le Chef de projet doit communiquer pour assurer la compréhension mutuelle côté client et équipe. Il faut partir du principe que le Chef de projet maitrise le domaine web mais pas forcément le client. La pédagogie prend une dimension particulière dans les échanges :

• Expliquer voire expliciter : rédiger un compte rendu qui acte les principaux points validés ;
• Brief des équipes qui donne les informations pour que chacun puisse collaborer au projet ;
• Gérer les conflits : rappeler les responsabilités de chacun.

Compétences du Chef de projet

Analyse et compréhension (cognitive)

Quel est l’univers ? (concurrentiel, tenants et aboutissants)

L’organisation

Découpage en tâches

La gestion du périmètre

S’appuyer sur ses livrables permet de repérer ou cadrer les demandes hors périmètre qui peuvent faire l’objet d’un avenant et la définition d’un budget complémentaire.

La triple contrainte de la gestion de projet a reçu de nombreux noms – le triangle de la gestion de projet, le triangle de fer et le triangle du projet – ce qui devrait vous donner une idée de l’importance de la triple contrainte dans la gestion d’un projet. Si vous gérez un projet, vous travaillez avec la triple contrainte.

Par conséquent, on peut facilement affirmer que la Triple Contrainte pourrait être le concept le plus important de l’histoire de la gestion de projet. Utilisée en combinaison avec un logiciel de gestion de projet efficace, elle peut vous donner la capacité de mener vos projets à la réussite.

Qu’est-ce que la triple contrainte dans la gestion de projet ?

Alors, qu’est-ce que la Triple Contrainte ? C’est simple, il s’agit d’un modèle des contraintes inhérentes à la gestion d’un projet. Ces contraintes sont au nombre de trois :

• Le coût : Les contraintes financières d’un projet, également connues sous le nom de budget du projet.
• Le périmètre : Les tâches nécessaires pour atteindre les objectifs du projet.
• Le délais : le calendrier d’exécution du projet.

Fondamentalement, la triple contrainte stipule que la réussite d’un projet est influencée par ses coûts, son delais et son périmètre. En tant que chef de projet, vous pouvez garder le contrôle de la triple contrainte en équilibrant ces trois contraintes par des compromis. Nous expliquerons comment ces compromis fonctionnent.

S’il est vrai que la triple contrainte est un élément important de la réussite d’un projet, elle n’en détermine pas le succès. Les projets sont constitués de nombreux éléments, plus que les trois qui constituent la triple contrainte. C’est pourquoi certains experts en gestion de projet ont ajouté trois contraintes supplémentaires au modèle, afin de mieux refléter les domaines les plus critiques d’un projet. Les voici :

• La qualité : Il existe des normes de qualité pour chaque projet, que son livrable final soit un produit matériel ou immatériel. Les chefs de projet ont besoin d’un plan de gestion de la qualité pour contrôler la qualité.
• Le risque : Le risque est inhérent à tout projet. C’est pourquoi les chefs de projet doivent créer un plan de gestion des risques pour expliquer comment les risques du projet seront traités.
• Le bénéfice : Il existe différents types de bénéfices obtenus d’un projet. Les gestionnaires de projet doivent s’assurer que les parties prenantes du projet obtiennent le meilleur avantage financier possible.

Comment fonctionne la triple contrainte ?

Comme indiqué ci-dessus, les gestionnaires de projet peuvent augmenter ou réduire le coût, le temps et la portée d’un projet en faisant des compromis afin de respecter le calendrier et le budget. Voyons comment fonctionnent ces compromis du triangle du projet à l’aide de quelques exemples.

• Temps et périmètre : vous pouvez réduire la portée de votre projet pour en réduire également la durée si vous êtes en retard sur le calendrier. Dans le cas contraire, vous pouvez augmenter la durée de votre projet si les parties prenantes du projet proposent des activités supplémentaires.
• Coût et périmètre : en réduisant la portée du projet, vous devrez exécuter moins de tâches, ce qui se traduit par une baisse des coûts. À l’inverse, un projet plus vaste entraîne des coûts plus élevés.
• Coût et temps : dans certains projets, le temps et le coût peuvent être directement liés. Par exemple, les coûts de location d’équipement ou de main-d’œuvre sont directement proportionnels à la durée pendant laquelle vous en avez besoin.

Tous ces scénarios appliquent la triple contrainte pour la gestion du projet, mais il existe de nombreux autres compromis possibles dans un projet, qui impliquent également la qualité, les risques et les avantages.

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Le Project Management Institute (PMI) met à disposition un outil pour construire le kickoff parfait d’un projet que tu dois mener à bien. En effet, c’est l’outil parfait pour les débutants car il présente les notions de gestion de projet et de pilotage pour bien délivrer. De quoi bien travailler avec les parties prenantes. Alors bon kickoff…

Premiers pas en gestion de projet

Te souviens-tu de ton premier projet que tu as dû prendre en charge au travail ? On t’a peut-être demandé de lancer au pied levé un nouveau projet. Tu sais, cette mission qui te tombe sur le coin du nez mais que tu n’avais pas vu venir…

Que nous nous souvenions parfaitement de la mission ou que nous ne puissions pas en raconter les détails du tout, nous pouvons presque garantir que nous avons tous un souvenir commun de ce que nous avons ressenti lorsque nous avons reçu cette mission. Vous n’êtes pas préparé ? Vous êtes anxieux ? Et les nuits précédentes le démarrage ont été plutôt blanches…

Cependant, presque tous les nouveaux chefs de projet ou ceux qui en sont à leur première expérience ressentent cela. Comment pourrais-tu te sentir autrement lorsque tu es plongé dans le vif du sujet sans formation ou accompagnement adéquats ?

Chaque jour, comme toi, de nombreuses personnes sont amenés à gérer des projets sans avoir les ressources nécessaires pour les préparer.

Tu as déjà été l’une de ces personnes ?
La dure réalité est que la plupart des employeurs ne recalibrent pas leurs attentes sur la base de ces faits. Des chefs de projet « informels » sont censés livrer les projets dans les délais, dans le budget et avec la qualité conformes avec les objectifs – tout comme un chef de projet formé ayant des années d’expérience et d’expertise.

Donc, sans l’expérience et les connaissances, quelle peut bien être cette première étape qui lance le projet ?

L’outil indispensable pour un bon kickoff

C’est pour répondre à ces interrogations que le Project Management Institute (PMI) a créé le PMI Kickoff, un outil d’apprentissage numérique gratuit qui aide les chefs de projet débutants ou informels à lancer des projets réussis, du début à la fin, en seulement 45 minutes. Pas de jargon incompréhensible pour le néophyte et pas de conférences ennuyeuses qui endormirait les plus courageux d’entre nous.

Le PMI kickoff, c’est quoi exactement ?

• Un contenu sur mesure, adapté aux besoins spécifiques de chaque utilisateur
• Des activités simples et interactives pour compléter et renforcer les apprentissages
• Des modèles téléchargeables pour aider les utilisateurs à avancer dès le premier jour
• Des questions appropriées à poser aux parties prenantes à tous les stades du projet

Lorsque tu auras déroulé toutes les étapes du PMI kickoff, tu disposeras des connaissances nécessaires et d’un manuel de référence pour lancer ton futur projet réussi.

Voici l’occasion de te doter des connaissances fondamentales dont tu as besoin pour communiquer efficacement la terminologie et les processus, motiver ton équipe à atteindre les objectifs et faire des progrès significatifs dès le premier jour.

Pour accéder à cette ressource, je t’invite à visiter perfectkickoff.com pour un contexte supplémentaire et kickoff.pmi.org pour accéder à l’application physique. Il existe une version française du PMI kickoff si tu préfères.

Bon kickoff !

Photo de fauxels provenant de Pexels